Marketing 2.0 weblog

Succes met co-creatie

De consument van tegenwoordig is door allerlei technologische ontwikkelingen beter geïnformeerd, actiever en heeft de mogelijkheid om wereldwijd te netwerken. Voor bedrijven biedt dit nieuwe mogelijkheden. Het hoeft niet meer zo te zijn dat een bedrijf iets bedenkt en dit vervolgens aan de klanten laat weten. Producten kunnen tegenwoordig door de klant worden medegecreëerd. Op deze manier gaan klanten zich meer betrokken voelen bij een product. Ook wordt duidelijk wat de klant nou eigenlijk wil. Hierdoor is co-creatie een succesvolle methode om concurrenten te verslaan.

My Starbucks Idea
Een voorbeeld van succesvol toegepaste co-creatie vinden we bij koffieketen Starbucks. In 2008 besloten ze nieuwe strategische initiatieven op te starten om de aandeelhouderswaarde te verhogen. Ze wilden een vernieuwde focus op klantervaring en innovatie. Een van de initiatieven die uit deze doelstellingen ontstond, was: ‘My Starbucks Idea’. Dit is een platform of open community waar klanten bij iedere stap van het innovatieproces betrokken worden. Mensen kunnen na registratie hun ideeën geven. Deze worden bediscussieerd en mensen kunnen er op stemmen. Het idee met de meeste stemmen komt bovenaan te staan. Op de site laat Starbucks zien wat er met de ideeën gedaan wordt.

Het succes
‘My Starbucks Idea’ bleek een groot succes. Vorig jaar stond het aantal bezoekers op 3 miljoen, waren er 70.000 suggesties gedaan en werd er 450.000 keer gestemd. Het aantal ideeën vandaag de dag staat op bijna 86.000. Een van de succesfactoren is dat er niet zozeer geprobeerd wordt iets te verkopen maar om een passie te delen. Ook wordt er daadwerkelijk geparticipeerd op de ideeën. Ideeën die gerealiseerd werden, waren bijvoorbeeld de Starbucks Vip-card, gratis koffie voor Gold Card members op hun verjaardag en een gratis kop koffie bij de aankoop van een zak koffiebonen. Door op deze open wijze input van klanten te vragen, weet Starbucks allerlei informatie te verzamelen over wat hun klanten echt waardevol vinden. Deze methode is ook succesvol omdat er eerlijke interactie plaatsvindt. Critici krijgen ook alle ruimte om te reageren.

Dell en Lego
Er zijn meer succesvolle voorbeelden te noemen van co-creatie. Zo introduceerde Dell ‘Dell Ideastorm’, welke ongeveer hetzelfde werkt als ‘My Starbucks Idea’. Door gehoor te geven aan de mening en ideeën van de klant wist Dell weer populair te worden na een lange periode waarin ontevredenheid van klanten en negatieve publiciteit overheersten. Of wat dacht je van Lego, die hun klanten een eigen ontwerp laat uploaden, waarvan de beste ook daadwerkelijk in productie wordt genomen waarna de ontwerper royalty’s ontvangt. Per week worden er meer dan 3000 ontwerpen geupload. De participatie van volwassenen steeg door het internet enorm. Zij zagen dat lego niet enkel iets voor kinderen was en kregen de mogelijkheid een passie te delen met gelijkgestemden. Er zijn dus allerlei succesvolle technieken om klanten bij een merk betrokken te maken. De consument blijkt er klaar voor. Nu alleen de meeste bedrijven nog.

Let's go Yuki!

Productontwikkeling is een belangrijke schakel in het commerciële proces. Een goed product ondersteunt immers het marketingresultaat. Helaas moet ik concluderen dat echte goede producten schaars zijn. Veel productproposities zijn 'grijs'. De kleurrijke onderscheidende factor ontbreekt en vaak worden 'customer-insights' niet of nauwelijks verzamelt of bekeken. Ik vind dat een goed product gebaseerd moet zijn op uitdrukkelijke klantinzichten. Enkele sterke inzichten (of behoeften) worden vertaalt naar scherpe productfeatures, waar 'marketing' dan vervolgens weer 'sier' mee kan maken.

Grijze boekhouders

De voormalig oprichters van Exact hebben met hun initiatief Yuki.nl wel goed gekeken naar deze inzichten. Want als er iets vrijwel niet is geïnnoveerd, dan is het wel 'de boekhouding'. Mijn oude grijze boekhouder staat nog vers op mijn netvlies. Een fout grijs pak, een grote rekenmachine en een oude dos computer, waar boekhouddocumenten in werden ingeklopt. Daarna werden ze gearchiveerd in grote dikke mappen, waarna ze in een grote kast (voor altijd) verdwenen. 'Dat moet anders kunnen', dachten ze bij Exact, zo'n 5 jaar geleden. Exact Online: boekhouden via internet. De documenten werden nu fanatiek ingetypt en kwamen door middel van een internetscherm in het online telraam terecht. Ook hier dus niets nieuws onder de zon. De facturen verdwenen nog steeds in dezelfde dikke map.

Dat moet anders kunnen

En toen dacht de voormalig oprichter van Exact: 'dat moet toch anders kunnen'. Waarom intypen en waarom opbergen? Accountants en administratiekantoren houden zich veel liever bezig met echte vraagstukken en de (vaak kleinere) ondernemer ziet het al helemaal niet zitten om facturen en inkoopnota's in te boeken. Dat was immers de reden waarom hij zo'n grijze boekhouder had ingehuurd. Die regelde dat immers allemaal. Dus ontwikkelde men een scanmethode, die het mogelijk maakte om facturen en andere boekhouddocumenten te scannen en automatisch op de juiste plaats in het (online) boekhoudpakket te zetten. Ze noemen dat 'scannen, uploaden en klaar'. Te gek voor woorden natuurlijk, dus ik proberen. Na zo'n 20 facturen gescanned te hebben, stonden ze binnen een paar uur netjes herkend en geboekt. Ook loonstroken, stapels met bonnetjes worden feilloos verwerkt. En dat zonder grijze boekhouder (en zijn uurtarief). Mijn grijze boekhouder was hier allang blij mee. Want dat boeken liet hij toch over aan 'een meisje dat iedere week alles kwam boeken' en ik ben gelukkig, omdat ik bijna 'realtime' inzicht heb tegen lagere kosten. Yuki bevat nog veel meer nuttige grapjes, die stuk voor stuk goed zijn uitgedacht.

Lef 2.0

Yuki is het voorbeeld van productontwikkeling 2.0. Met Yuki.nl komt de voormalige baas van Exact tegemoet aan enkele belangrijke klantinzichten. Hij had lef door een volledig andere waarde propositie neer te leggen dan de 'collega-kornuiten' en hiermee direct aan te sluiten bij inzichten van gebruikers en accountants. Voor de uitrol was technologie, een ketenverschuiving en een 'cultuur-shift' nodig. Door deze aanpak trekt Yuki tevens een nieuwe markt naar zich toe, die vooralsnog bij accountants en adviseurs werd ondergebracht, zoals belastingaangiften en het opmaken van eenvoudige jaarrekeningen. Als je boekhouding dan toch bij Yuki staat, dan is de volgende stap makkelijker te nemen. Natuurlijk tegen lagere kosten voor de gebruiker en een hogere besteding door klanten van Yuki. Het boekhoudpakket fungeert hier als het paard van troje.

Dit is geen reclame voor Yuki, maar slechts een voorbeeld hoe je onderscheidende posities kunt innemen in markten en tevens kunt zorgen voor een progressief groeiend klantwaardemodel. Het enige dat Yuki hiervoor nodig had was inzicht en lef. Inzicht en lef hebben voor de innovatie gezorgd. Het internationale succes zal mijns inziens niet uitblijven.

Denk na over een onderscheidende productpropositie!

Niet altijd lukt het ons om het kernproduct direct te veranderen of te verbeteren. Terwijl we toch  een onderscheidende productpropositie nodig hebben om hiermee een voorsprong op de concurrentie te realiseren. Op mijn seminars laat ik vaak de treffende voorbeelden zien van IKEA, die haar 'Billy boekenkast' in grote aantallen verkoopt. Waarbij IKEA het basisproduct ondersteunt met een community (IKEA club), een smakelijk restaurant, de ballenbak, direct bezorgen, een uitgekiend voorraadbeleid en een montagedienst. De klant is gelukkig en blij en geniet van een voordelige en volledige perceptie. Terwijl zij toch vaak een aanzienlijk bedrag hebben uitgegeven aan een gezinslunch, extra meubels en de montage ervan, IKEA 'food' en de bezorgdienst. Het geheim op basis waarvan ieder weekend honderd duizenden mensen gezellig IKEA verblijden met een bezoekje en IKEA de  klantwaarde van haar doelgroep genoeglijk ziet stijgen. Na dit IKEA uitstapje is het aan jou om aan de slag te gaan met de ontwikkeling van een  onderscheidende productpropositie, waar vier onderdelen een rol spelen. Allereerst moet het kernproduct op orde zijn. Dit product kunnen we uitbreiden met 'modules/add-ons' die ons de mogelijkheid geven om het product of de dienst 'rijker' en 'onderscheidender' te maken. Om daarmee de klantwaarde te verhogen. Als derde onderdeel zien we de mogelijkheid om 'online services' te koppelen. Deze dienen ter ondersteuning en 'onderscheidendheid' van de basispropositie. Tenslotte formuleren we 'extra's’, zoals cadeaus en andere 'lapmiddelen' die ervoor zorgen dat de klant de 'ja-besluitknop' indrukt. Voor de ontwikkeling van een onderscheidende productpropositie kun je het 'Propositie-Model gebruiken, dat ik in een volgend artikel nader zal bespreken.

Van 'Tshirts tot community'

Het is prachtig om te zien dat een eenvoudige 'tshirt-shop' kan uitgroeien tot een geweldige 'co-creatie' community. Threadless is een op een community gebaseerd bedrijf dat bezoekers in staat stelt om hun tshirt-designs via deze site te verkopen. Het kopen van een tshirt wordt op deze manier leuk en als 'amateur' ontwerper levert je dit de kans op om je eigen 'tshirt-lijn' ook commercieel te exploiteren. De website zit vol met leuke 'sociale' tools en dagelijks zijn er vele nieuwe bijdragen van internationale ontwerpers. Een prachtig voorbeeld van ultieme sociale co-creatie.

Een leuk interview met de oprichter van Threadless:

Nederlandse consument loopt niet warm voor innovatie

Vergeleken met 12 andere landen hebben Nederlandse consumenten het minste vertrouwen in de waarde van innovatie. Dat blijkt uit een deelonderzoek van de Global Entrepreneurship Monitor, dat jaarlijks de mate van nieuw ondernemerschap bekijkt. Aan het gehele onderzoek namen 42 landen deel.

 

Dat Nederlandse consumenten niet warmlopen voor innovatie is niet geheel verrassend. Consumenten binnen traag groeiende economieën hebben over het algemeen minder interesse in innovatie dan consumenten in snel groeiende economieën. Het vertrouwen in innovatie wordt in het onderzoek op drie manieren gemeten: de bereidheid tot het kopen van nieuwe diensten of producten, de bereidheid nieuwe producten of diensten uit te proberen en de perceptie van toegevoegde waarde die nieuwe producten en diensten bieden.

 

Het gebrekkige vertrouwen van de Nederlandse consument stimuleert nieuwe ondernemers ook niet om te innoveren. Vergeleken met ondernemers uit andere landen zijn nieuwe ondernemers in ons land maar matig innovatief. Zij zijn vooral huiverig nieuwe technieken toe te passen en vertrouwen liever op technologieën die al op de markt te krijgen zijn.

 

Binnen Nederland werden drie regio's met elkaar vergeleken. Groot-Amsterdam versloeg Twente en Oost-Groningen op daadwerkelijk nieuw ondernemerschap. Hier worden ook de meeste marktkansen gezien voor een nieuw bedrijf. Wanneer het aankomt op innovatiegerichtheid loopt Twente voorop. In Twente valt de verschuiving op van industrieel ondernemerschap naar technologisch en kennisintensief ondernemerschap: volgens het onderzoek zou de Universiteit Twente hier een belangrijke rol in spelen.

Communities als hulpbron voor ontwikkeling nieuwe producten

Co-creatie en communities krijgen tegenwoordig buitengewoon veel aandacht. Er gaat geen week voorbij of er wordt wel weer een nieuwe online community gelanceerd om consumenten te betrekken bij nieuwe productontwikkelingen. Naast media & ICT partijen zoals Dell, Nokia, Samsung, TomTom, HP, Talpa en Ilse lijken ook de meer ‘traditionele’ partijen deze vorm van productontwikkeling op te pakken, zoals Lego, KLM, Starbucks, Proctor & G, Nespresso en Robeco. Klanten lijken een geschikte bron voor nieuwe informatie en productfeedback. Ook de marketingwaarde van deze communities lijkt ongekend. Maar hoe kun je co-creatie daadwerkelijk inzetten?

 

Kim op den Kamp, student aan de Technische Universiteit Eindhoven (TNO-ICT), doet een afstudeeronderzoek naar dit onderwerp. Ze richt zich vooral op consumentencommunities die geïnitieerd worden door bedrijven, zoals de bovengenoemde voorbeelden. De focus van haar studie ligt op de ontwikkeling van ‘standaard’ producten en minder op de ontwikkeling van ‘personalized’ producten zoals die van NikeID of Heineken. Naar voren komt dat co-creatie in communties in verschillende fasen van het product ontwikkelproces van toepassing zijn.

 

Co-creatie in verschillende fases van het NPD proces

Producten bevinden zich bij de ontwikkeling in verschillende fasen. Bedrijven kunnen co-creatie communities in verschillende fases van dit product ontwikkelproces inzetten. Het nieuwe product ontwikkelproces (NPD) bestaat globaal uit 4 verschillende fases: 1) de concept fase, 2) de ontwikkel fase, 3) de test fase en 4) de launch/ gebruiksfase. Een organisatie kan in elke fase consumenten betrekken. Hoewel het doel, om producten te verbeteren en loyaliteit van klanten te verhogen, in elke fase hetzelfde is, zal de opzet van de community per fase verschillen.

 

Bij het creëren of het beheren van een community, is het van belang om de verschillen per community op een rij te zetten. Per fase zal de consument andere beweegredenen hebben om te participeren. Ook zal het ‘type’ consument per fase verschillen. Verder zal het bedrijf per fase een andere rol vervullen in de community.

 

Co-creatie tijdens fase 1: product concept fase

In de conceptfase worden nieuwe productideeën bedacht en geselecteerd. Communityleden kunnen in deze fase hun productideeën aanleveren en over productideeën discussiëren. De aangeleverde content kan variëren van ideeën die zeer uitgewerkt zijn tot radicale productinnovaties. Voorbeelden van communities zijn Talpacreative en Dell-idea-storm. Talpacreative laat gebruikers meedenken over nieuwe formats. Op Dell-idea-storm kunnen gebruikers nieuwe ideeën, gerelateerd aan Dell producten, aanleveren.

 

Co-creatie tijdens fase 2: product ontwikkel fase

In de ontwikkelfase wordt het productconcept uitgewerkt naar productdesign. In deze fase worden de specificaties en de eisen van het product bepaald. Communityleden kunnen in deze fase bijvoorbeeld meedenken over de indeling van de interface en zelf applicaties ontwerpen. Een voorbeeld van een dergelijke community is de Samsung IQ community. In deze community kunnen leden, met de beschikbare software, de telefoonsoftware verbeteren. Een ander voorbeeld is de veelbesproken Lego community. Gebruikers kunnen hun eigen productdesigns ontwikkelen en uploaden.

 

Co-creatie tijdens fase 3: product test fase

In de testfase worden de prototypes van het uiteindelijke product getest. Prototypes van software worden ook wel betaversies genoemd. Deze versies zijn nog niet klaar voor productie, maar belangrijke aspecten kunnen al wel worden getest. Communitygebruikers kunnen deze prototypes testen en feedback geven. Nokia-Beta-Labs is een duidelijk voorbeeld van een dergelijke community. Aan gebruikers wordt gevraagd om een bèta-applicatie te downloaden en de feedback in de community te posten. Ook Samsung lanceert deze maand een testforum om nieuwe applicaties te testen, Samsung IQ community.

 

Co-creatie tijdens fase 4: product launch/ gebruiksfase

In de vierde fase wordt het uiteindelijke product op de markt gebracht en door consumenten gebruikt. In deze fase kan de consument feedback geven op het product. Deze feedback kan bijvoorbeeld gebruikt worden om nieuwe productversies of productupdates te ontwikkelen. Het opzetten van communities in deze fase is niet alleen zinnig voor productontwikkeling, maar ook voor productsteun en after service. Een dergelijke community zou een goede aanvulling kunnen zijn op de traditionele klantenservice. Voorbeelden zijn het Dell-forum en de TomTom community.

De gegenereerde content in de conceptfase (fase 1) en lauch/use fase (fase 4) hoeven uiteindelijk niet ver uit elkaar te liggen. Maar vaak verschilt de opzet van de community wel. Voor communities gericht op de conceptfase zijn leden met innoverende ideeën nodig, terwijl het in de launch/use fase nodig is om naar de eindgebruiker te luisteren. Dit resulteert in een andere benadering van leden. Maar ook de rol van het bedrijf zal aangepast moeten zijn aan de community vorm.

Gemakzucht van de hedendaagse 24-uursconsumenten

Een ruime meerderheid van de consumenten, maar liefst 80%, laat zich bij het kopen van mobieltjes, verzekeringen en online producten en diensten leiden door ‘gemak’. Consumenten hebben genoeg van onnodige en overbodige complexe producten en diensten. Mensen hebben geen geduld meer voor onleesbare handleidingen, bureaucratische procedures en onhandige openingstijden. Uit onderzoek van MarketResponse komt naar voren dat bedrijven ‘easy’ moeten zijn, vooral in branches waar de consument het vertrouwen kwijt is. In het onderzoek zijn 500 respondenten ondervraagd en een drietal branches zijn onderzocht, namelijk mobiele telefonie, verzekeringen en online shopping.

De hedendaagse, kritische 24-uursconsument is van mening dat bedrijven het leven van de consument gemakkelijker moeten maken. De kosten voor producten en diensten mogen hoger zijn, als het gemak maar wordt gewaarborgd. Wanneer gemak ontbreekt, kan dat voor consumenten een reden zijn om over te stappen naar een ander bedrijf.  "Zo overweegt een derde van de consumenten van verzekeraar te switchen als die onvoldoende gemak biedt", zegt Berthy Nijhuis van MarketResponse.

 

Makkelijker gezegd dan gedaan

Wat gemakkelijk is voor klanten, is allerminst eenvoudig voor bedrijven. Gemak verschilt namelijk per branche en per doelgroep. Zo wil de helft van de 55-plussers een telefoon met zo min mogelijk knopjes, terwijl de meeste jongeren het juist gemakkelijker vinden om een toestel te hebben met een maximaal aantal functies. "De grootste eyeopener van het onderzoek is dat voor gemak geen geheim recept bestaat", zegt Nijhuis van MarketResponse. "Gemak is heel divers. Dus zullen bedrijven steeds opnieuw moeten onderzoeken wat klanten op welk moment gemakkelijk vinden."

 

De klant als beginpunt

Het verwezenlijken van gemak begint met denken vanuit de klant. Dat betekent niet alleen marktonderzoek doen, maar vooral steeds de vraag stellen of de eigen producten en diensten écht simpel zijn. Maar een gemakkelijk product hoeft niet meteen ‘easy’ te zijn. Van den Brink stelt: "Voor langdurig succes moet gemak echt in de haarvaten van de organisatie gaan zitten. Er is een cultuuromslag nodig", zegt Van den Brink. "Easiness schiet het beste wortel, zo leert de praktijk, in bedrijven die niet te grote stappen zetten, maar voortbouwen op kleine successen."

 

Gemak meten

Tegen hoge kosten is alles eenvoudig te maken. Maar investeringen in gemak moeten zichzelf terugverdienen. Om de interne organisatie betrokken te houden, is het belangrijk dat elke stap naar gemak wordt vertaald in kwantitatieve doelen, zoals meer verkoopgroei, efficiency en hogere klanttevredenheid. Van den Brink: "Uit ervaring weten we dat je nooit easy genoeg kunt zijn. Het kan altijd makkelijker. Blijf jezelf daarom uitdagen en zie in dat er steeds nieuwe kansen zijn om te versimpelen."

'Crowdsourcing': opzuigen vanuit de menigte

We denken het allemaal zo goed te weten. In kamertjes bedenken we wat consumenten willen. En we bedenken producten en diensten waarmee we tegemoet kunnen komen aan de behoefte van consumenten en bedrijven. Ook de overheid doet aan dit boeiende schouwspel mee. Het beleid wordt bepaald door ambtenaren en een hamerslag vanuit de bestuurskamer zorgt voor voltrokken feiten. In proefkamertjes laten we tientallen consumenten meeproeven en op basis daarvan vullen we de schappen van de supermarkten. Ook opleidingsinstanties vallen in herhaling. Ze ontwikkelen en bedenken kennisprogramma's vanuit hun eigen - per definitie - beperkte ‘umfelt’. En ook de theaterwereld gaat massaal de fout in. Er worden voorstellingen geprogrammeerd door een creatieve directie. Niets dan goeds over de kwaliteit en kennis die ze meebrengen. Maar wie kunnen we nu het beste het theaterprogramma voor het komend jaar laten (mede)programmeren?

Traditie
Natuurlijk doen we wel onderzoek. We kiezen voor een 'statische representatie' en leggen enkele 'verkorenen' iets voor. En daar mogen de respondenten dan vervolgens iets over zeggen. Kwalitatief of kwantitatief. En op deze manier denken we de waarheid boven te tafel te krijgen en het bewijs te verkrijgen dat het bedachte product het enige juiste product is. Hierbij kunnen we ons de vraag stellen of consumenten zich een objectieve mening kunnen vormen over de input die ze ontvangen. En is de ervaring dat consumenten vaak iets anders zeggen, dan ze in werkelijkheid bedoelen. Een kunstmatige situatie die bedrijven in veel gevallen niet de informatie oplevert die van belang is voor een succesvolle productpropositie. Misschien zijn we slimmer bezig als we meer tijd besteden aan de input. Waarbij we minder verguld zijn met onze eigen kennis en op zoek gaan naar onuitputtelijke bronnen.

Voor wie doen we het eigenlijk?
Als jij zelf een idee hebt en je deelt dit idee met je vrienden en buren, dan is de kans groot dat jouw idee hierdoor wordt verrijkt met de inzichten die zij hebben. Met het gevolg dat het uiteindelijke idee beter, rijker en vollediger is en jouw kans op succes wordt vergroot. Maar wat nu als je dit zelfde idee vervolgens voorlegt aan de hele stad, jouw vereniging of het bedrijf waar je werkt. Zou het idee dan nog beter worden? En wat nu als je een vraag hebt en hier geen antwoord op hebt. Zou je deze vraag dan kunnen neerleggen bij een grote groep mensen? En deze mensen - op basis van een slim proces - laten discussiëren over de oplossingen die ze aandragen om zo uiteindelijk te komen tot de juiste oplossingen, inzichten en mogelijkheden?

The 'crowd is in charge
Als je in staat bent om afscheid te nemen van het gegeven dat jij de kennis hebt, dan open je de weg naar interessante nieuwe bronnen, die feitelijk onuitputtelijk zijn. Zo denken klanten mee over de producten die ze later bij ons gaan kopen, denkt de burger mee over oplossingen waar de overheid niet mee zal komen en gebruiken we daarmee de collectieve intelligentie van groepen die we combineren met de output die ontstaat als mensen met elkaar hierover 'interacteren'. Dit fenomeen noemen we 'crowdsourcing'. Afgelopen jaar was ik dagvoorzitter op een congres van het NIMA. Tijdens dit congres deed ik een duopresentatie met Charles Leadbeater. Hij was adviseur van Tony Blair en is - onder andere vanwege zijn boeken over dit onderwerp - een internationaal instituut over dit onderwerp. De uitkomst was zo klaar als een klontje: de 'crowd' heeft de toekomst. En die conclusie is logisch. Als twee meer weten dan een. Dan weten tienduizend meer dan duizend en gebruiken we daarmee het collectieve vermogen om te komen tot het aanbod dat het meest aansluit bij de behoefte van de klant. Er zijn verschillende technieken om 'crowdsourcing' te organiseren. Door middel van een online (web 2.0) omgeving en combinaties met 'live'. En gebruiken we 'pull' en 'push' technieken om te 'sturen' en te 'aggregreren'.

Vele voorbeelden
Er zijn vele voorbeelden bekend van 'crowdsourcing'. Voorbeelden die we zelf kennen en voorbeelden die we wellicht herkennen. Al sinds 2002 worden medicijnen 'gecrowdsourced' door 'seekers' en 'solvers' door InnoCentive. En werken sinds het jaar 2000 ruim 1000 mensen mee aan het verzamelen van informatie over wereldwijde gebouwen en leggen deze vast in de Emporis database. Ook Amazon.com is zeer actief op het gebied van 'crowdsourcing' en levert ze met 'Mechnical Turk' een platvorm waar duizenden mensen elkaar helpen met taken die ze moeten uitvoeren. En loofde 'Netflix' - een dvd/video keten -  1 miljoen dollar uit aan degene die hun rating systeem met minimaal 10% kon verbeteren. Kleine voorbeelden zijn er ook. RYZ en Nike laten consumenten hun sportschoenen zelf ontwerpen en zeer recent hoorde ik dat PUMA enkele pilot stores heeft geopend, waar mensen hun sportschoenen in de winkel zelf samen kunnen stellen. Threadless verkoopt online t-shirts die door bezoekers zelf zijn ontworpen en een hoge rating ontvingen van bezoekers van de site. Wikipedia is het meest duidelijke voorbeeld van 'crowdsourcing': veel deelnemers bepalen samen de inhoud.

Marketing 2.0
Crowdsourcing krijgt binnen marketing 2.0 een duidelijke plaats binnen productontwikkeling. Maar natuurlijk is er meer. Naast een goed product heeft marketing 2.0 behoefte aan juiste doelstellingen, branding 2.0, crossmedia 2.0 en webpresence 2.0.

Mocht je alvast meer informatie willen achterhalen over Crowdsourcing, Marketing 2.0 of MarketingMonday. Kijk dan hier.

Productontwikkeling 2.0

‘Goede producten en diensten verkopen vanzelf’. Een interessante uitspraak met een kern van waarheid. Wat zijn eigenlijk goede producten en aan welke eisen voldoet het nieuwe product 2.0?

Om te beginnen moet een product een duidelijk probleem oplossen, onderscheidend zijn, een behoefte vervullen en makkelijker zijn in begrip en gebruik. Neem Apple. Die wil dat iedere gebruiker binnen 1 minuut aan de slag kan gaan. Ontevreden Windows gebruikers hebben het liever over ‘plug & pray’ dan ‘plug & play’. Het succes van Apple kun je voor een groot deel toerekenen aan de gebruiksvriendelijkheid van de computer. Een nieuwe trend is dat barrières tussen de producent en het product langzaam verdwijnen. Een product of dienst moet makkelijk en snel verkrijgbaar zijn en bovendien gratis en zonder enige verplichting ‘probeerbaar’. Ook moet het product makkelijk ‘deelbaar’ zijn. Klanten worden ambassadeurs en dus ‘mini-marketingafdelingen’, en helpen bedrijven hun producten en diensten te verkopen. Het toevoegen van slimme virale elementen is vaak cruciaal.

Oude wijn in nieuwe zakken

Veel bedrijven ontwikkelen een product omdat ze denken dat er een markt voor is. Vaak vindt er zelfs geen onderzoek plaats en worden consumenten niet betrokken. Het gevolg is dat nogal wat nieuwe producten niet voldoen aan behoeftes en dus niet aanslaan. Wat ook gebeurt is het principe ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Producten die minimaal worden gemodificeerd en als ‘nieuw’ worden gepresenteerd. Kortom, er wordt te weinig geluisterd naar de klant en zijn/haar specifieke klantinzichten (’customer insights’). En juist deze specifieke klantinzichten bepalen het commerciele succes. Hoe kun je anders innoveren en nieuwe markten aanboren?